Framework Management Tool Box : Strategic Matrix
Framework Management Tool Box : Strategic Matrix
ด้าน Planning
ด้าน Planning
1. แนวคิด
การกำหนดกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ในทุกระดับ ได้แก่ ได้แก่ กลยุทธ์ในระดับองค์การ กลยุทธ์ในระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ในระดับปฏิบัติการ โดยขั้นตอนในการกำหนดกลยุทธ์ในแต่ละระดับจะเหมือนกันคือ
1 พิจารณาปัจจัยนำเพื่อใช้ในการเปรียบเทียบ ได้แก่ปัจจัยแวดล้อมภายในและภายนอก
2 การจับคู่ปัจจัยเพื่อใช้เพื่อนำไปใช้เป็นทางเลือกในการกำหนดกลยุทธ์
2. เครื่องมือนี้คืออะไร/ มีองค์ประกอบอะไร
เครื่องมือนี้ คือ เทคนิคในการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งมีรูปแบบและการใช้ที่แตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับ
• สภาวะแวดล้อมภายในองค์กร ที่จะนำมาซึ่งความได้เปรียบหรือเสียเปรียบในการแข่งขัน
• สภาวะแวดล้อมภายนอกองค์กร ที่จะนำมาซึ่งการสนับสนุนหรือเป็นอุปสรรคในการแข่งขัน
• ผลประกอบการในด้านต่างๆ
• วัตถุประสงค์หรือความต้องการขององค์กร
3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
เครื่องมือนี้ใช้เพื่อเป็นทางเลือกในการกำหนดกลยุทธ์ โดยแบ่งเป็น
• เทคนิคที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ระดับองค์การ หรือ กลยุทธ์ระดับบริษัท
Strategy matrix ที่ใช้ควรจะเป็นเพื่อการหาจุดเด่น และระบุตำแหน่งในการแข่งขันเพื่อกำหนดทิศทางแก่องค์กร
• เทคนิคที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ
Strategy matrix ที่ใช้ควรจะเป็นเพื่อการลงทุนเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพให้สูงสุดในทุกๆ ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือโครงการต่างๆ ตามสถานการณ์ที่ธุรกิจหรือหน่วยธุรกิจเป็นอยู่ ณ ขณะนั้น
• เทคนิคที่ใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
แนวทางการสร้างกลยุทธ์ในระดับนี้จะเกิดขึ้นหลังจากกำหนด matrix ใน 2 ระดับแรกแล้ว เพราะจะทราบถึงแนวทางที่บริษัทต้องการแล้วนำมาผสมกับความต้องการของลูกค้า ทั้งนี้เพื่อกำหนดหน้าที่ในแต่ละตำแหน่งงานว่าควรจะกระทำสิ่งใดบ้าง
Framework Management Tool Box : Change Management
การเปลี่ยนแปลงการบริหาร (Management Change) คือ วิวัฒนาการของแนวคิดทางการบริหารตามภาวการณ์ต่างๆอาทิ การบริหารแนววิทยาศาสตร์ มนุษยสัมพันธ์ เชิงระบบและตามสถานการณ์ ภาวการณ์ซึ่งเปลี่ยนแปลงไปตามบริบท(Context)ของสังคมทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม สิ่งแวดล้อม และเทคโนโลยี ฯลฯ เป็นการเปลี่ยนแปลงซึ่งต้องบริหารแบบรู้เท่าทัน ทันการณ์ มีวิสัยทัศน์ โดยใช้พื้นฐานความรู้เดิมเป็นตัวตั้ง แล้วนำมาวิเคราะห์เรียบเรียง เพื่อศึกษาและทำความเข้าใจ แล้วจัดการกำจัดจุดอ่อน และเพิ่มจุดแข็ง ให้เกิดประโยชน์สูงสุดด้วย “การบริหารการเปลี่ยนแปลง” (Change Management)
ในการบริหารการเปลี่ยนแปลง ต้องมีการพัฒนาองค์กร ซึ่งมีรูปแบบวิธีการที่ดีอย่างน้อย 3 รูปแบบ ดังนี้
1. รูปแบบ 3 ขั้นตอน ตามแนวคิดของ Kurt Lewin ประกอบด้วย การคลายตัว (unfreezing) เนื่องจากเกิดปัญหาจึงต้องเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลง (changing) คือ การเปลี่ยนจากพฤติกรรมเก่า ไปสู่พฤติกรรมใหม่ และการกลับคงตัวอย่างเดิม (refreezing)เพื่อหล่อหลอมพฤติกรรมใหม่ให้มั่นคงถาวร
2. รูปแบบ 2 ปัจจัย ตามแนวคิดของ Larry Greiner ที่เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากแรงบีบภายนอก กับการกระตุ้นผลักดันภายใน เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงมีอยู่ตลอดเวลา ปัจจัยทั้งสองเกิดขึ้นตลอดเวลา จึงต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดย ศึกษาการเปลี่ยนแปลง ค้นหาวิธีการที่ดีกว่า ทดลองวิธีใหม่ หล่อหลอมข้อดีเข้าด้วยกัน เพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ
3. รูปแบบผลกระทบของปัจจัย ตามแนวคิดของ Harold J. Leavitt ที่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดจากผลกระทบที่เกิดขึ้นตลอดเวลาของ งาน โครงสร้าง เทคนิควิทยาการ และคน ทั้ง 4 ประการนี้เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงก็จะส่งผลกระทบเกี่ยวพันกัน และการเปลี่ยนแปลงบางเรื่องอยู่เหนือการควบคุม ดังนั้นผู้บริหารจึงต้องสนใจสิ่งที่เปลี่ยนแปลง สิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง และผลกระทบที่เกิด หรือจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของแต่ละปัจจัย
กระบวนการเปลี่ยนแปลง 7 ขั้น
การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่สร้างความตึงเครียด ความสับสน ความขัดแย้ง และอาจส่งผลต่อการลดประสิทธิภาพของงานลงได้ กระบวนการเปลี่ยนแปลงจึงมีความสำคัญต่อผลของการเปลี่ยนแปลง ผู้บริหารจึงควรเลือกใช้ หรือประยุกต์ใช้รูปแบบใดรูปแบบหนึ่งข้างต้น และอาจใช้ความคิดความเข้าใจเชิงระบบ (Systems Thinking) มากำหนดเป็นขั้นตอน ดังนี้
1. เข้าใจถึงสาเหตุที่ต้องเปลี่ยนแปลง คือ ต้องหาคำตอบให้ได้ว่า “ทำไมถึงต้องเปลี่ยนแปลง”
2. กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ว่า “จะทำการเปลี่ยนแปลงเพื่ออะไร”
3. สร้างและกำหนดทางเลือก คือ “การคิดหาวิธีหรือหนทางไปสู่เป้าหมาย”
4. วางแผน ไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ ต้องมีการวางแผนโดยวิเคราะห์ผลดี ผลเสีย และผลกระทบอันเกิดจากการเปลี่ยนแปลง
5. ปฏิบัติการตามแผน เพื่อไม่ให้เป้าหมายเบี่ยงเบน โดยติดตามผลอย่างสม่ำเสมอ สื่อสารความคืบหน้า และปรับเปลี่ยนเป้าหมายและแผนตามสภาพความเป็นจริง
6. เสริมแรงให้กับความเปลี่ยนแปลง แม้การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้ แต่ก็ยังไม่สามารถสรุปได้ว่าจะประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง จึงต้องเสริมแรงให้กับสิ่งใหม่ๆ เพื่อความคุ้นเคยและเคยชิน
7. ประเมินผล คือการนำสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงมาเปรียบเทียบกับแผนปฏิบัติการ และนำไปปรับปรุงเพื่อเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงมีอยู่นิรันดร์ ดังนั้นในการบริหาร อาจนำ PDCA ของวงจร เดมมิ่ง (Demming Cycle) มาใช้กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง และแม้จะทำทุกขั้นตอนเพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดที่ประสบผลสำเร็จราบรื่น การเปลี่ยนแปลงทุกครั้งจะมีอุปสรรค และมีผู้ต่อต้านเสมอ ไม่ว่ามากหรือน้อย
การเปลี่ยนแปลงกับความขัดแย้ง จึงเสมือนเหรียญอันเดียวกัน แต่อยู่คนละด้าน ตัวอย่างที่เห็นอยู่ คือ การเปลี่ยนแปลงจากมหาวิทยาลัยที่เป็นส่วนราชการ ไปเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ
Framework Management Tool Box : BSC
ด้าน Controlling
ด้าน Controlling
Balanced Scorecard (BSC) เป็นเครื่องมือทางด้านการบริหารจัดการ ที่ช่วยในการประเมินผลองค์กรและช่วยให้องค์กรนำเอากลยุทธ์ไปปฏิบัติจริง (Strategic Implementation)โดยเริ่มต้นที่วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งเป็นขั้นของการกำหนดปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ และจากนั้นก็เป็นการสร้างดัชนีวัดผลสำเร็จ (Key Performance Indicators: KPI) ขึ้นเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ถึงเป้าหมายและใช้วัดผลการดำเนินงานในส่วนที่สำคัญต่อกลยุทธ์
Balanced Scorecard เป็นแนวคิดที่เกิดจาก Professor Robert Kaplanอาจารย์ประจำมหาวิทยาลัย Harvard และ Dr. David Norton ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการ โดยทั้งสองได้ศึกษาและสำรวจถึงสาเหตุของการที่ตลาดหุ้นของอเมริกาประสบปัญหาในปี 1987 และพบว่าองค์กรส่วนใหญ่ในอเมริกานิยมใช้แต่ตัวชี้วัดด้านการเงินเป็นหลัก ประกอบกับเกิดเหตุการณ์ประเภทนี้เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ในปี พ.ศ. 2535 (ค.ศ. 1992) ดร. Kaplan และ Norton (จาก Harvard Business School) จึงตระหนักว่า เครื่องมือที่ใช้วัดประสิทธิภาพของบริษัทแบบเก่า ๆ นั้น มีจุดอ่อนและกำกวม (เช่น ดูแต่ตัวเลขสถานะการเงินของบริษัท ซึ่งเป็นแค่มุมเดียวของความสำเร็จของบริษัท และมักเป็นจากอดีต ไม่ได้แสดงถึงศักยภาพและแนวโน้มบริษัทในอนาคตทั้งสองจึงได้เสนอแนวคิดในเรื่องของการประเมินผลองค์กร โดยทั้งคู่ได้ตีพิมพ์แนวคิด Balanced Scorecard ในวารสาร Harvard Business Review ในค.ศ. 1992 ได้พิจารณาตัวชี้วัดในสี่มุมมอง (Perspectives) แทนการพิจารณาเฉพาะมุมมองด้านการเงินเพียงอย่างเดียว ประกอบด้วย 1)มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective), 2)มุมมองด้านลูกค้า(CustomerPerspective), 3)มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และ 4)มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective)
ในระยะแรก Balanced Scorecard ได้ถูกออกแบบมาเพื่อใช้ในระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานองค์กรเพียงอย่างเดียว โดยได้นำเสนอแนวคิดที่ให้องค์กรนำการประเมินผลผ่านทาง 4 มุมมอง ได้แก่ประกอบด้วย
1) มุมมองด้านการเงิน (Financial Perspective), 2)มุมมองด้านลูกค้า(CustomerPerspective), 3)มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal Process Perspective) และ 4) มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and Growth Perspective) จากที่องค์กรชั้นนำหลายแห่งได้นำเอาระบบ Balanced Scorecard ไปใช้ในการสร้างและปรับกลยุทธ์องค์กร โดยเมื่อได้ทำการวิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานทั้ง 4 มุมมองแล้ว ผลจากการวิเคราะห์จะสามารถนำมาใช้ปรับแผนกลยุทธ์องค์กร ซึ่งการขยายขอบเขต การใช้ประโยชน์ของ Balance Scorecard นี้เป็นปัจจัยที่สำคัญหนึ่งที่ทำให้ระบบนี้ยังคงได้รับความนิยมอย่างต่อเนื่องใน 10 กว่าปีที่ผ่านมา (นภดล ร่มโพธิ์: 2553)
Balance Scorecard จะแสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบขององค์กร ใน 4 มุมมอง ดังนี้
1. มุมมองทางด้านการเงิน (Financial Perspective)เป็นมุมมองที่จะต้องคำถามว่า เพื่อที่จะประสบผลสำเร็จทางด้านการเงิน องค์กรจะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของผู้ถือหุ้นหรือเจ้าของ หรือ ผู้ถือหุ้น/เจ้าของต้องการให้องค์กรประสบความสำเร็จทางด้านการเงินอย่างไร เช่น กำไรอาจเป็นสิ่งที่ผู้ถือหุ้นต้องการมากที่สุด ดังนั้นกำไรจึงเป็นตัววัดตัวหนึ่งในมุมมองทางด้านการเงิน เป็นต้น
2. มุมมองทางด้านลูกค้า (Customer Perspective)เป็นมุมมองที่จะตอบคำถามที่ว่า เพื่อจะบรรลุถึงเป้าหมายของกิจการ องค์กรจะต้องเป็นอย่างไรในสายตาของลูกค้า กล่าวคือลูกค้าต้องการให้องค์กรเป็นอย่างไรในมุมมองของลูกค้า เช่น ลูกค้าอาจต้องการให้องค์กรสามารถผลิตของที่มีคุณภาพ ดังนั้นคุณภาพสินค้าก็จะเป็นตัววัดตัวหนึ่งในมุมมองทางด้านลูกค้า เป็นต้น
3. มุมมองทางด้านกระบวนการภายใน (Internal Business Process) เป็นมุมมองที่จะตอบคำถามที่ว่า เพื่อที่จะทำให้ผู้ถือหุ้นและลูกค้าเกิดความพอใจองค์กรจะต้องมีการจัดการภายในอย่างไรคุณภาพ(Quality), ระยะเวลาในการผลิตสินค้าและบริหาร(Response Time), ต้นทุน (Cost), และการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด(New Product Introduction)
4. มุมมองทางด้านการเรียนรู้และพัฒนา (Learning and Growth) เป็นมุมมองที่จะตอบคำถามที่ว่า องค์กรจะต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างไร เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างยั่งยืน เช่น ความพึงพอใจการทำงานของพนักงาน (Employee Satisfaction), ระบบข้อมูลด้านสารสนเทศ(Information System)
ประโยชน์ที่ได้จากการนำ Balanced Scorecard ไปใช้
1. ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น
2. ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้น และ ให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร โดยต้องให้เจ้าหน้าที่ทั่วทั้งองค์กรให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขององค์กรมากขึ้น และเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
3. ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และ วัฒนธรรมขององค์กรโดยอาศัยการกำหนดตัวชี้วัดและเป้าหมายเป็นเครื่องมือในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของเจ้าหน้าที่
4. ทำให้พนักงานเกิดการรับรู้และเข้าใจว่างานแต่ละอย่างมีที่มาที่ไปอีกทั้งผลของงาน
ตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กรอย่างไร
ข้อดีของ BSC
1. เป็นการประเมินในองค์รวม ที่ครอบครุมมิติต่างๆ ทั้งด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน เพื่อให้เกิดความสมดุล
2. มีการเชื่อมโยงระหว่างการประเมินผลกับกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเป็นระบบ ทำให้การประเมินมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน
3. ใช้เป็นเครื่องมือในการผลักดันกลยุทธ์องค์กรได้
4. เป็นการวัดตามมุมมองแบบเหตุและผล (Cause and Effect)
5. มีการพัฒนาแนวคิดอย่างต่อเนื่องโดยนำผลจากประสบการในการปฏิบัติมาใช้ ทำให้สามารถนำไปใช้ได้จริงกับองค์กร
ข้อเสียของ BSC
1. เหมาะกับองค์กรที่มีการจัดทำแผนกลยุทธ์เพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานขององค์กร
2. การประเมินผลแบบนี้ต้องมีความสมดุลในมิติตางๆ มิฉะนั้น BSC จะไม่สามารถใช้ได้อย่างเต็มที่
3. หากมีตัวชี้วัดหรือตัวเลขมากเกินไป จะทำให้ประสิทธิผลของเครื่องมือลดลง
4. BSC ต้องมีการทบทวนอย่างต่อเนื่อง
Framework Management Tool Box : Core Competency
Framework Management Tool Box : Core Competency
ด้าน Organizing
ด้าน Organizing
Core Competencies Management มีแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์การ
The Core Competence คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์การ โดยเฉพาะในเรื่องของ การจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะ และการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยี
ความสามารถหลักขององค์การสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น
ความสามารถหลักขององค์การ แบ่งออกได้เป็นประเภทหลัก ดังนี้
1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence)
2. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)
3. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market-Access Competence)
องค์การนำ Competency มาใช้เพื่อ:
1. คัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and selection) การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์การ และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ
2. ฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์การ เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์การ
3.ใช้ในการให้รางวัล (Reward)
หลักการสำคัญในการบริหารความสามารถหลัก
การกำหนด Competency นั้น เพื่อกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่องค์การจะคัดเลือกเข้ามาทำหน้าที่ในองค์การ ซึ่ง Competency สามารถจำแนกได้หลายรูปแบบ โดย E.Cripe และ R.Mansfield ได้จำแนกไว้ในหนังสือ The Value-Added Employee เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
1.ความสามารถในการจัดการตนเอง ได้แก่ ความมั่นใจ ความคล่องตัว
2.ความสามารถในการจัดการผู้อื่น ได้แก่ ภาวะผู้นำ การสื่อความหมายและการโน้มน้าว การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นต้น
3.ความสามารถในการจัดการธุรกิจ ได้แก่ การป้องกันและแก้ปัญหา การวิเคราะห์ การคิดแบบผู้ชำนาญการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น
M. McCall ได้นำเสนอความสามารถหลัก (Competency) 11 ประการ สำหรับผู้บริหารองค์การข้ามชาติ ดังนี้ คือ
1.การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา
2.การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง
3.การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน
4.การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
5.การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย
6.การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์การมาใช้ให้ได้
7.การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ
8.กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง
9.การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง
10.การเรียนรู้จากความผิดพลาด
11.การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์
การกำหนด Competency ในภาคปฏิบัติ นั้นสามารถจำแนก ได้เป็น 3 กลุ่ม คือ
1. Core Competency คือ Competency ที่เป็นหลักขององค์การนั้น ๆ โดยทุกคนในองค์การต้องมีคุณสมบัติที่เหมือนกัน เพราะความสามารถและคุณสมบัติที่โดดเด่นเหล่านี้ จะเป็นตัวผลักดันให้องค์การบรรลุความแตกต่างเหนือคู่แข่ง
2. Technical Competency คือ Competency ที่กำหนดสำหรับงานในแต่ละด้านหรือตามลักษณะงานซึ่งมีขั้นตอนความสามารถแตกต่างกันไปตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหรือคาดหวัง competency ประเภทนี้จะสะท้อนถึงความลึกซึ้งของความสามารถที่บุคลากรต้องมี ก่อนที่จะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่
3. Professional Competency คือ Competency ที่พนักงานในแต่ละระดับหรือตำแหน่งงานต้องมีและจะแตกต่างกันไปตามสายงาน
องค์ประกอบความสามารถหลัก ประกอบด้วย
1. Natural คือ สิ่งที่ได้มาแต่กำเนิด (Underlying traits)
2. Acquired คือ ความรู้และทักษะที่ได้รับมาในภายหลัง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ และไมได้เป็นพรสวรรค์ตามธรรมชาติ
3. Adapting คือ การปรับปรุง ปรับเปลี่ยน ปฏิภาณ หรือความสามารถตามธรรมชาติ และความรู้ทักษะที่ได้รับมา
4. Performing คือ พฤติกรรมที่แสดงออกมา หรือสังเกตได้ หรือผลผลิตที่ออกมา
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น