Framework Management Tool Box : Value Based Management
Framework Management Tool Box : Value Based Management
ด้าน Leading
ด้าน Leading
VBM คือ การบริหารตามฐานมูลค่าหรือ การบริหารที่เน้นมูลค่า เป็นแนวทางสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นอย่างเป็นระบบ และมุ่งสร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้กับผู้ถือหุ้น (Maximizing Shareholder Wealth) โดยมีการนำต้นทุนของทุนมาในการคำนวณ รวมทั้งการวัดผลตอบแทนที่ไม่ได้เป็นตัวเงิน (Nonfinancial) เช่นการผลทางคุณภาพ ซึ่งแสดงความสัมพันธ์ด้วยเหตุและผล ดังนี้
ความพึงพอใจของพนักงาน > ความพึงพอใจของลูกค้า > การสร้างผลกำไร > การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น
จากแผนภาพแสดงความสัมพันธ์ของเหตุและผลจะมีลักษณะการเชื่อมโยงเสมือนห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) ด้วยการมุ่งผลลัพธ์การเพิ่มความมั่งคั่งให้กับผู้ถือหุ้น โดยมีองค์ประกอบทาง Nonfinancial สนับสนุนการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น สำหรับแนวคิด VBM มีองค์ประกอบดังนี้
• มูลค่าเพิ่มเงินสด (Cash Value Added: CVA)
• มูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value: NPV)
• อัตราผลตอบแทนของโครงการ (Internal rate of return: IRR)
• ผลตอบแทนทางกระแสเงินสด (Cash Flow Return on Investment: CFROI)
• มูลค่าเพิ่มเชิงเศรษฐกิจ (Economic Value Added: EVA)
• การวิเคราะห์มูลค่าผู้ถือหุ้น (Shareholder Value Analysis)
ในการนำ VBM ไปใช้กับองค์กร VBM เป็นวิธีการที่จะทำให้บุคลากรแต่ละคนในองค์กร
- มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทั้งในฐานะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
-ได้รับผลตอบแทนที่เหมาะสมกับการทุ่มเทให้กับองค์กรทั้งในฐานะผู้ปฏิบัติงานและเจ้าขององค์กร
-ร่วมกับบุคลากรอื่นในการแก้ไขปัญหาหรือข้อผิดพลาดในระบบที่มีผลกระทบต่อการมีส่วนร่วมและตอบแทน
ยิ่งบุคลากรมีความสนใจในสิ่งเดียวกัน ก็ยิ่งทำให้ความพึงพอใจของทั้งลูกค้าและบุคลากรเพิ่มขึ้นซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุน การมีรายได้ และผลกำไรเพิ่มขึ้น นำไปสู่ความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้น
ภายใต้แนวคิดของ VBM มูลค่าขององค์กรจะวัดจากกระแสเงินสดในอนาคตที่ปรับค่าของเงินตามระยะเวลาแล้ว มูลค่าขององค์กรดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อองค์กรได้ลงทุนในโครงการและได้รับผลตอบแทนสูงกว่าต้นทุนที่ลงไป VBM จะมุ่งความสนใจไปยังวิธีที่องค์กรจะนำมูลค่านี้มาใช้ในการสร้างกลยุทธ์รวมและการตัดสินใจในการดำเนินงานทั่วไป วิธีการดังกล่าวเป็นวิธีการบริหารที่นำการกำหนดเป้าหมายและการจัดการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมาใช้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมูลค่าให้กับองค์กร
ระบบ VBM จึงมีความคล้ายคลึงกับระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่น แต่ก็มีจุดแตกต่างไปจากระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจอื่นตรงที่ว่า VBM จะรวมการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์จากผู้บริหารไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการและการส่งรายงานผลการปฏิบัติงานจากผู้ปฏิบัติงานมายังผู้บังคับบัญชา โดยอาศัยทั้งข้อมูลในอดีตและข้อมูลที่เกิดจากการพยากรณ์เพื่อสนับสนุนวงจรการจัดการหรือบริหารมูลค่าทั้งหมด
ระบบดังกล่าวทำให้สามารถรวบรวมและเปรียบเทียบข้อมูลทั้งจากภายในและภายนอกองค์กรกับเป้าหมาย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวัดผลการปฏิบัติงานและสามารถนำมาสร้างสารสนเทศเพื่อการจัดการ สารสนเทศเหล่านี้จะถูกนำมาประมวลผลด้วยการสร้างแบบจำลองและสถานการณ์ที่ทำให้เกิดเป็นองค์ความรู้ ซึ่งสามารถนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการวางแผนกลยุทธ์ แผนเหล่านี้จะถูกนำไปแปลงเป็นเป้าหมาย ซึ่งจะผลักดันการจัดการผลการปฏิบัติงานเพื่อให้ครบวงจร
VBM จึงเป็นแนวคิดของการจัดการที่พยายามปลูกฝังความรู้สึกนึกคิดของบุคลากรทุกคนในองค์กรในอันที่จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดลำดับความสำคัญการตัดสินใจก่อนหลังโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ว่าการตัดสินใจนั้นก่อให้เกิดมูลค่าแก่องค์กรอย่างไร ซึ่งหมายถึงว่ากระบวนการและระบบหลัก ๆ ทั้งหมดในองค์กรจะมุ่งเข้าสู่การสร้างมูลค่า (Creation of Value) และสร้างความมั่งคั่งจากการปฏิบัติงานเพื่อสร้างความมั่งคั่งและผลตอบแทนให้กับผู้ถือหุ้น
ดังนั้น แนวคิด VBM จะช่วยองค์กรในการวัดผลจากการจัดการ VBM จึงเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ การประเมินผลปฏิบัติงาน และกระบวนการในการสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น
Framework Management Tool Box : Re-engineering
Framework Management Tool Box : Re-engineering
ด้าน Organizing
ด้าน Organizing
Michael Hammer and James Champy
แนวความคิดของ Adam Smith ไม่เหมาะสมกับสภาพธุรกิจปัจจุบัน ด้วยสภาวการณ์ต่าง ๆ ได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิม จากปัจจัยผันแปร 3 ประการคือ
1. ความสำคัญของลูกค้า (Customer)
2. สภาพการแข่งขัน (Competition)
3. การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง (Change)
Re-engineering หมายถึง การพิจารณาหลักการพื้นฐานและการคิดแบบขึ้นใหม่ ชนิดถอนรากถอนโคนของกระบวนการธุรกิจเพื่อบรรลุซึ่งผลลัพธ์ของการปรับปรุงอันยิ่งใหญ่ โดยใช้มาตรวัดผลการปฏิบัติงานที่ทันสมัยและสำคัญที่สุด ซึ่งได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ การบริการและความรวดเร็ว
องค์ประกอบ มีปัจจัย 4 ประการ
1. พื้นฐาน (Fundamental)
2. ถอนรากถอนโคน (Radical)
3. ยิ่งใหญ่ (Dramatic)
4. กระบวนการ (Processes)
ผู้ที่มีส่วนร่วมในการทำ Re-engineering
1. ผู้นำ (Leader)
2. เจ้าของกระบวนการ (Process Owner)
3. ทีม Re-engineering (Re-engineering Team)
4. คณะกรรมการผลักดัน (Steering Committee)
5. หัวเรือใหญ่ในการทำ Re-engineering (Re-engineering Czar)
ขั้นตอนการทำ Re-engineering
1. Re-think
2. Re-design
3. Re-tool
4. Re-train
ข้อดีของการทำ Re-engineering
- ทำให้บุคลากรของหน่วยงานสามารถทำงานได้หลาย ๆ ช่วงการบังคับบัญชาสั้นลง
- ด้านอำนาจและความรับผิดชอบ ทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจมากขึ้น
- สายการบังคับบัญชา มีการเปลี่ยนมือจากคน ๆ เดียวมาเป็นคนหลายคน
- สามารถลดขั้นตอนในการปฏิบัติงานลงได้
- กรทำงานภายในองค์การจะเกิดความคล่องตัวมากยิ่งขึ้้น
- ก่อให้เกิดการขยายงานอย่างเป็นระบบ
- ก่อให้เกิดการประหยัดในการดำเนินการทั้งต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อม
- มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญอันจะนำไปสู่ให้ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น
- เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดใหม่ทั้งหมดในการทำงาน (Holistic approach)
- เจ้าหน้าที่หรือพนักงานสามารถทำงานได้อย่างเป็นอิสระมากขึ้น
Framework Management Tool Box : Corporate Governance
Framework Management Tool Box : Corporate Governance
ด้าน Organizing
ด้าน Organizing
Corporate Governance เป็นกระบวนการ กิจกรรมหรือกลไกที่องค์กรกระทำเพื่อให้เกิดการจัดการที่ดีในองค์กร เป็นระบบที่จัดให้มีกระบวนการโครงสร้างและการควบคุมกิจการให้มีความรับผิดชอบตามหน้าที่ด้วยความโปร่งใส โดยสร้างความสามารถในการแข่งขันภายใต้กรอบของจริยธรรมที่ดี โดยคำนึงถึง Stakeholder ได้แก่ ลูกค้า ผู้ถือหุ้น พนักงานและสังคมโดยรวม มีลักษณะที่สำคัญ คือ
- - การบริหารจัดการภาครัฐที่มีประสิทธิภาพ
- - การตรวจสอบและอธิบายได้
- - ความโปร่งใส
- - การมีกรองกฎหมายสำหรับการพัฒนา
Corporate Governance จึงเป็นพื้นฐานที่จะช่วยพัฒนาสังคมให้มีคุณภาพและประสิทธิภาพโดยยึดหลัก 6 ประการ คือ
1. ความซื่อสัตย์สุจริต
2. การเปิดเผยข้อมูลโปร่งใส
3. ความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้
4. ความชอบธรรมและยุติธรรม
5. ความมีคุณภาพและประสิทธิภาพ
6. ความมีคุณธรรมและจริยธรรมขององค์กร
หากองค์กรธุรกิจสามารถนำหลักดังกล่าวมาปรับใช้ก็จะสามารถนำพาองค์กรและสังคมก้าวไปสู่ความสำเร็จได้พร้อมกัน
ฺFramework Management Tool Box :Strategic Planning
ฺFramework Management Tool Box :Strategic Planning
ด้าน Planning
ด้าน Planning
Strategic Planning คือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ระกอบด้วย ขั้นตอนการศึกษาข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานภาพขององค์กร การนำข้อมูลที่รวบรวมได้มาวิเคราะห์หรือสังเคราะห์เพื่อนำไปใช้ในการจัดวางทิศทางขององค์กร จากนั้นจึงกำหนดกลยุทธ์ว่าควรจะทำอย่างไรเพื่อให้ได้ตามทิศทางที่กำหนดไว้การวางแผนกลยุทธ์ต้องตอบคำถาม 3 ประการ
1. ทำอย่างไรองค์กรจึงจะสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
2. ทำอย่างไรทุกคนในองค์กรจึงจะทำงานไปในทิศทางเดียวกันตามกลยุทธ์ที่วางไว้
3. จะวัดหรือติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างไร
ขั้นตอนสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วย
1. วิเคราะห์สภาพแวดล้อมโดยพิจารณาจุดแข็ง จุดอ่อนโอกาส และอุปสรรค ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
2. จัดวางทิศทางขององค์กร โดยกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างชัดเจน
3. กำหนดกลยุทธ์ โดยพิจารณาจากความเหมาะสมและสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง จากการวิเคราะห์ทางเลือกด้วยเทคนิคต่าง ๆ
4. ปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ โดยดำเนินงานตามแผนที่กำหนดไว้ คำนึงถึงโครงสร้างขององค์กร และวัฒนธรรมขององค์กร เพื่อนำไปสู่ความสำเร็จและเกิดความเชื่อมโยงอย่างเป็นระบบ
5. ควบคุมเชิงกลยุทธ์ โดยติดตามผลการปฏิบัติงานประเมินผลกระบวนการและประเมินผลสำเร็จขององค์กร
ประโยชน์ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
1. เปลี่ยนทิศทางและผลการดำเนินงานทางธุรกิจ
2. สร้างกรอบการทำงานที่ต้องการอาศัยการตัดสินใจในองค์กร
3. กำหนดสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมในเรื่องการตัดสินใจเกี่ยวกับงบประมาณและการประเมินผลการดำเนินงาน
4. ฝึกอบรมผู้บริหารเพื่อพัฒนาการใช้ข้อมูลในการตัดสินใจให้ดียิ่งขึ้น
5. เพิ่มความมั่นใจในทิศทางการดำเนินธุรกิจ
เกณฑ์สำคัญในการพิจารณากลยุทธ์
1. เป็นกลยุทธ์ที่ตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมภายนอก
2. เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
3. เป็นกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจและวัตถุประสงค์ในระยะยาว
4. เป็นกลยุทธ์ที่มีความยืดหยุ่น ที่เหมาะสม
5. เป็นกลยุทธ์ที่เป็นไปได้
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น